隨處都是我的辦公室
Description:... 未來工作形態已經到來一場疫情顛覆了知識工作的未來，讓全球許多組織成為遠距工作組織，包括推特、臉書、西門子等公司都宣布，即使疫苗出現，它們也會一直保留遠距工作。我們不難想像員工隨處工作的好處，像是彈性工作時間和空間帶來的自由感、多與家人相處擁有的幸福感、減少企業置產或租屋的成本。但令人意外的是，許多預期中的負面效果並未發生。根據研究，這次疫情中改為遠距工作的組織，它們的員工投入程度和生產力反而增加，流動率反而減少。台灣雖然受疫情影響沒那麼大，但當遠距工作的缺點，已可藉著科技和人為安排而克服時，任何企業都不該放棄這個對企業和員工雙贏的選項（見〈隨處都是我的辦公室〉）。蘋果公司在世人的眼中，幾乎就是創新的代名詞，但它究竟怎麼維持源源不絕的創新？其實，這和它的組織設計有關。賈伯斯於1997 年回任蘋果執行長時，蘋果已發展到需劃分為許多事業單位，由事業單位的總經理自負盈虧。賈伯斯認為，這樣的管理方式會扼殺創意，一天之內就解雇了所有事業單位的總經理，將整家公司置於單一損益表下，各職能整併到公司單一架構。每當有一項新產品或服務要推出時，就會由各個職能中的專家組成團隊來進行。賈伯斯堅持讓該領域的專家來領導團隊，而不是聘任沒有專業知識的經理人來領導，才能在破壞率極高的科技產業中競爭。蘋果至今仍堅守職能領導的原則，讓營收較當年成長四十倍的龐大組織，仍能不斷產出令人驚豔的創意（見〈開箱蘋果的組織創新〉）。以創造出許多突破性技術聞名的史丹福國際研究中心執行長寇提斯．卡爾森（Curtis R. Carlson），於本期分享一種「主動學習」（active learning）的創新方法。這種方法強調構思新商品不能只等靈光乍現，而應運用一些方法來加速有效的創新，包括反覆吸收專家、顧客、競爭者等各方回饋意見並修正。同時，運用多種學習風格，像是運用影像、模擬、原型等做出構想的商品，凸顯問題不同的面向。善用這種方法，可大幅提升創新成功的機率（見〈讓創新更有影響力〉）。這期CEO專訪中，奇美食品董事長宋光夫分享他如何從幾乎結束營業，做到台灣各大超商的蒸包機中85％都是它的產品。食品包材及飲料代工大廠宏全國際總裁曹世忠，分享他如何從做瓶蓋起家，做到年營收超過兩百億，成為亞洲瓶蓋王。晶華酒店集團董事長潘思亮分享，如何將原本以國際商務客為主的經營模式，改變為休閒渡假酒店，在疫情中創造佳績。執行副總編輯 鄧嘉玲
未來工作形態已經到來
一場疫情顛覆了知識工作的未來，讓全球許多組織成為遠距工作組織，包括推特、臉書、西門子等公司都宣布，即使疫苗出現，它們也會一直保留遠距工作。
我們不難想像員工隨處工作的好處，像是彈性工作時間和空間帶來的自由感、多與家人相處擁有的幸福感、減少企業置產或租屋的成本。但令人意外的是，許多預期中的負面效果並未發生。根據研究，這次疫情中改為遠距工作的組織，它們的員工投入程度和生產力反而增加，流動率反而減少。台灣雖然受疫情影響沒那麼大，但當遠距工作的缺點，已可藉著科技和人為安排而克服時，任何企業都不該放棄這個對企業和員工雙贏的選項（見〈隨處都是我的辦公室〉）。
蘋果公司在世人的眼中，幾乎就是創新的代名詞，但它究竟怎麼維持源源不絕的創新？其實，這和它的組織設計有關。賈伯斯於1997 年回任蘋果執行長時，蘋果已發展到需劃分為許多事業單位，由事業單位的總經理自負盈虧。賈伯斯認為，這樣的管理方式會扼殺創意，一天之內就解雇了所有事業單位的總經理，將整家公司置於單一損益表下，各職能整併到公司單一架構。每當有一項新產品或服務要推出時，就會由各個職能中的專家組成團隊來進行。賈伯斯堅持讓該領域的專家來領導團隊，而不是聘任沒有專業知識的經理人來領導，才能在破壞率極高的科技產業中競爭。蘋果至今仍堅守職能領導的原則，讓營收較當年成長四十倍的龐大組織，仍能不斷產出令人驚豔的創意（見〈開箱蘋果的組織創新〉）。
以創造出許多突破性技術聞名的史丹福國際研究中心執行長寇提斯．卡爾森（Curtis R. Carlson），於本期分享一種「主動學習」（active learning）的創新方法。這種方法強調構思新商品不能只等靈光乍現，而應運用一些方法來加速有效的創新，包括反覆吸收專家、顧客、競爭者等各方回饋意見並修正。同時，運用多種學習風格，像是運用影像、模擬、原型等做出構想的商品，凸顯問題不同的面向。善用這種方法，可大幅提升創新成功的機率（見〈讓創新更有影響力〉）。
這期CEO專訪中，奇美食品董事長宋光夫分享他如何從幾乎結束營業，做到台灣各大超商的蒸包機中85％都是它的產品。食品包材及飲料代工大廠宏全國際總裁曹世忠，分享他如何從做瓶蓋起家，做到年營收超過兩百億，成為亞洲瓶蓋王。晶華酒店集團董事長潘思亮分享，如何將原本以國際商務客為主的經營模式，改變為休閒渡假酒店，在疫情中創造佳績。
執行副總編輯 鄧嘉玲
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